【www.yangshiquban.com--大学生创业项目】
每当大卫·尼尔曼在职业生涯中遭遇跌宕和失望时，他会立刻做出反应，转而追逐下一个机会。他凤凰涅槃般的坚强意志让他实现了浴火重生，现年50岁的尼尔曼迄今创建了3家以上的航空公司。
我认为，美国梦不是开家公司再卖掉。有时，你最终连自己的梦想都卖掉了。有些事情是金钱买不到的。
——大卫·尼尔曼
捷蓝航空公司创办人兼前CEO，
巴西阿苏尔航空公司创办人
凤凰涅槃
每当大卫·尼尔曼在职业生涯中遭遇跌宕和失望时，他会立刻做出反应，转而追逐下一个机会。他凤凰涅槃般的坚强意志让他实现了浴火重生，现年50岁的尼尔曼迄今创建了3家以上的航空公司。他的创业动力来自一个创造性的构想：建立一个跟竞争对手同样好甚至更好，在此过程中帮助他人的组织。
“我33岁卖掉了自己的第一家公司。从那时起，我就一直关注创造新事物，帮助他人发挥潜力。当时，我以为金钱是一种计算得分的方法，但它没能带来幸福感。钱是手段，不是全部，也不是终点。”尼尔曼说。
捷蓝航空公司是尼尔曼最心爱的公司，2000年首次飞行以来，凭借优质的服务和全力以赴不取消任何航班的承诺，迅速吸引了媒体的关注，获得了客户忠诚度。然而，2007年2月的一场雪暴，把捷蓝近乎完美无瑕的纪录砸了个稀烂。尼尔曼把这次不幸的事件称为“捷蓝7年历史里运营最糟糕的一星期”。
尽管延续数天的航班取消噩梦并非他本人的错，时任董事长兼CEO的尼尔曼却为危机担起了责任。他先承诺大幅改善客户服务以恢复捷蓝公司的声誉，紧接着又公开致歉。可另一场风暴正朝着尼尔曼席卷而来，因为公司上下开始讨论谁能最好地监管捷蓝(尼尔曼的心血结晶，也是他最钟爱的作品)的日常运营。仅三个月之后的2007年5月，董事会要求尼尔曼辞去CEO职位，一年后，又被迫放弃了董事长头衔。
尼尔曼手里暂时没有了航空公司，但他远远算不上搁浅。他最新的尝试已经在心里成形，这是来自他第二故乡巴西的一个机会，他认为巴西是一个潜力尚未得到充分开发的市场。这次新的创业让尼尔曼再次建立起了一家信奉服务型领导哲学的企业：把别人的需求放在第一位，鼓励他们达到更高的成就水平。
靠着全心投入巴西的新公司，专注于员工的需求，尼尔曼挺过了离开捷蓝这次无力挽回的损失。这位人称“连续创业家”的强者，靠着服务型领导哲学，从新投资中获得动力继续向未来前进，哪怕挫折带来的痛苦尚未停息。
进入旅游业
20世纪80年代初，他还是个学生，就开办了一家旅游公司，在夏威夷出租分时度假屋。“因为当时经济衰退，公司没法卖掉分时度假屋，所以我就说，‘我帮你们租出去’。我就是这么开始的。”尼尔曼回忆说。
后来，一家航空公司答应按批发价卖给他机票，尼尔曼得以向客户提供机票和住宿套餐。公司很快发展到拥有20名员工，年销售额达800万美元，他只好在大三无奈辍学，全职经营公司。紧接着，卖机票给他的航空公司破产了，尼尔曼只好向客户们退款。这笔经济损失相当大，差点就把他给榨干了。“我受够旅游业了。”尼尔曼还记得自己当时的想法。
那一年，尼尔曼已经有了两个孩子，他别无选择，只好进了姻亲的窗艺公司，外加到祖父的杂货店兼职，以免入不敷出。没过多久，第二个机会又来了，而且还是旅游业。1984年，企业旅行机构莫里斯旅行社的创办人琼·莫里斯(June Morris，尼尔曼形容说，“她是一位非常聪明的女士”)邀请时年24岁的尼尔曼加盟自己的公司，发展休闲旅游业务。尼尔曼接受了她的邀约，成立了一家包机空运公司(后改名为“莫里斯航空公司”)，靠着这家自己出力建设的公司，尼尔曼成了联合股东。莫里斯航空公司让尼尔曼意识到，自己的命运就是要在这个最艰巨、成本效率最低，也最具挑战性的行业里创业。“这是我的第一家航空公司，也是我头一次大获成功。”他自豪地回忆说。
莫里斯航空公司的总部设在盐湖城，在行程较短的地区航线上，跟其他几家低成本航空公司一起向大型运营商发起挑战。1992年，还在莫里斯航空时，尼尔曼设计了一种无票技术，在业内做出了突破性创新(尽管大部分人以为是西南航空公司发明了无票出行，尼尔曼却说，一切始于莫里斯航空公司).
莫里斯航空的成功吸引了美国西南航空公司的注意，1993年12月，后者同意以价值1.29亿美元的股票换购前者。时任莫里斯航空公司总裁的尼尔曼对《纽约时报》透露，他的初始目标并不是让西南航空公司收购，但“我们确实设想过这条出路”。
对莫里斯航空公司来说，被西南航空收购是一场胜利，首先，它变成了一家大型航空公司的一部分；其次，它跟一家依靠合理票价、不断扩展的航线系统彻底改变空中旅行的公司成为联盟。“西南航空公司是外面的一盏明灯。”2003年，尼尔曼在斯坦福大学的一次讲演中这样说。
西南航空对莫里斯航空的这笔收购交易带给33岁的尼尔曼接近2 500万美元，外加一位新老板和导师：西南航空的CEO赫伯·凯莱赫(Herb Kelleher)。“赫伯来的时候，我们一拍即合，”尼尔曼回忆说。尼尔曼和赫伯都是有着远大愿景和超凡魅力性格的铁杆企业家，对企业有着深刻的激情，又极富竞争精神。
但1994年，即两家公司合并后仅一年，公司就通知尼尔曼离开。“整合之后，我看到他们经营着我的公司。我努力想让公司变得更进步些。赫伯对我说，‘不能这么干。对一家大型组织来说，这么做破坏性太强了’。”他回忆说。
这对尼尔曼来说犹如晴天霹雳，他说自己宁肯把跟西南航空公司交易赚到的2 500万美元全都拿出来“换回自己的公司” 。这一次的不如意，让他意识到自己身为企业家的最终动力：不是钱的问题。“我认为，美国梦不是开家公司再卖掉，”他反思道，“有时，你最终连自己的梦想都卖掉了。有些事情是金钱买不到的。”
在正式离任之前，尼尔曼就开始权衡下一次的各种创业机会了。他相中了帮忙经营一家加拿大折扣航空公司的买卖。这家公司位于卡尔加里，名为西捷。他离开西南航空公司时会签订一份为期5年的全美竞业限制协议，尼尔曼认为，加拿大是“国外离犹他州最近的地方”。1996年年初，尼尔曼投资西捷航空，成为董事会成员。
在开办自己的第二家航空公司时，尼尔曼决定从别人的错误里汲取教训，尤其是糟糕的客户服务和飞行延误等。在探索新航空公司怎样以客户服务作为竞争优势的过程中，他向自己的常年法律顾问汤姆·凯利(Tom Kelly)和万事通资本的金融家迈克尔·拉扎勒斯(Michael Lazarus)征求意见。哈佛商学院的一份案例研究总结了尼尔曼新企业获得的集体献计：“如果建设以人为本的企业文化，不仅能提高员工的自豪感和创造力，还能免去每一家大型航空公司(包括西南航空公司)员工集体加入工会的弊端，那会是什么样子呢？如果你能建立一家拥有全新机队的折扣航空公司，那会是什么样子呢？如果你可以建立一家几乎完全无纸化、无票飞行是唯一选择的航空公司，那会是什么样子呢？”
尼尔曼用捷蓝回答了所有这些问题。他从莫里斯航空公司原先的投资者那里筹措了1.3亿美元，外加一位著名新人：亿万富翁投资人乔治·索罗斯(George Soros)和量子基金(他一度曾拥有过近1/3的捷蓝)。其他投资者包括大通资本和万事通资本，这是尼尔曼用一份名为《比西南航空公司更胜一筹》的商业计划书拉来的支持。找齐了投资者，尼尔曼让捷蓝成为了航空业历史上资金最充足的初创企业。
执掌捷蓝航空
尼尔曼在回顾自己的创业动力时，说它来自一股琢磨怎样把事情做得“更好、更高效、成本更低”的欲望。在捷蓝航空，他首先拉到了一支业内资深人士的全明星团队，包括美国大陆航空公司来的戴夫·巴格(Dave Barger)任首席运营官，汤姆·凯利任总顾问，西南航空公司来的约翰·欧文任首席财务官，西南航空公司的资深人力资源负责人安·罗兹(Ann Rhoades，此前曾出力把尼尔曼赶出西南航空)负责人事工作。还有一些管理人员来自维珍航空和美国运输部。这支管理团队认同尼尔曼的核心价值观：把员工(尼尔曼称之为“乘务员”)放在第一位，因为后者的工作是送达成本最低、品质最高的服务。
捷蓝航空公司的首轮航班于2000年起飞。到这一年的8月，也即公司完整运营的第6个月，它便实现盈利，达到一流的准时绩效。“捷蓝航空证明，一家初创航空公司也能成功，受到欢迎，而且赚钱。”当时的尼尔曼说。
回首往事，尼尔曼认为捷蓝航空的成功来自切中了症结：“我们有最佳的产品、最低的成本、最好的服务。通常人们会在三者之间有所侧重，但我们三项都很强，这就是关键。”
始于2001年的经济衰退，乃至“9·11”悲剧事件，对整个航空业是一场残酷的打击，而捷蓝航空却趁机崛起。“恐怖袭击之后的日子，我们最初减少了航班班次，我们目前正运营的航班数目，跟9月10日之前相同，”尼尔曼当时说，“我们预计每天额外新增18趟航班，到今年年底，将总共运营102趟航班。我们的发展计划保持不变，我们很自豪地说，我们没有裁掉哪怕一名员工，也没有取消或者推迟哪怕一个班次。”
捷蓝在2001年第三季度实现盈利，这时候“整个行业的大部分企业都在报告前所未有的亏损。”尼尔曼接着说。他说，能得到这样的结果，“整个捷蓝团队的奉献精神和辛勤工作居功至伟。”他还说：“我们的低票价、低成本的商业模式很有弹性。”8在尼尔曼看来，能够在整个行业大面积亏损的困境中公布利好消息，非常难得，是对自己“以更低成本提供更好服务同时赚钱”这一愿景的肯定。
很明显，捷蓝公司，还有它勤劳的CEO，都意图一展雄心。尼尔曼得到了媒体和各方的赞誉。2003年5月《时代》杂志刊出一份专访，形容尼尔曼“全心全意地努力让员工开心”这样一来，员工就没有加入工会，在批评家看来，这是经营低成本航空公司的关键所在。捷蓝航空的周转时间平均为35分钟，跟行业佼佼者西南航空公司处于同一水平。依靠创新的飞行模式和航线，它躲开拥堵，保持着航班准时的记录。除了这些素质之外，《时代》杂志还说：“捷蓝公司成功的最大因素恐怕是它有尼尔曼。”
尼尔曼的服务型领导
尼尔曼把自己在巴西学到的赢得忠诚、尊重和信任他人的做法，应用到了捷蓝的员工和客户身上。这就是服务型领导(这个词最初由罗伯特K. 格林利夫提出，他是格林利夫服务型领导中心的创办者)的本质。1970年，格林利夫在一篇文章中说：“服务型领导，首先就是要服务……它始于一种想要为人服务、主动服务的自然感觉。而后，这一有意识的选择造就了人的领导志向。”
詹姆斯·亨特解释了管理与领导之间的区别。他说，管理是“我们做什么，”领导则是“我们是什么样的人”，即没有人旁观时我们表现出来的人格。“领导力是我们影响、鼓舞他人行动的个性能力。”他补充说。
“服务”部分取决于领导者怎样确立权威、怎样影响他人。“在他人当中建立权威，首先要为他人服务、为他人做牺牲，”亨特解释说，“然而，提供服务，并不是当奴隶。不是做别人想要你做的事情，而是做他们需要的事情，员工想要的和需要的东西，恐怕是不同的。在企业里，这就是要确认、满足员工的需求，如尊重、欣赏和鼓励，同时确立标准，让员工承担责任。”
亨特为企业领导者(包括很多创业家)提供培训已经有30多年了，他认为服务型领导是成功的关键。服务型领导者不以自负为动力，而是努力把一个真诚的愿望变成机会，鼓励他人发挥潜力，从而实现成功。“服务型领导者谦卑、真诚、实际，但关键不在这些素质上。能让服务型领导夜不能寐的问题不是‘我什么时候才能坐进总裁办公室’，或者‘我能享受什么样的特殊待遇’，而是‘我的员工掌握胜利所需的一切条件了吗’。”亨特接着说。
在捷蓝航空，尼尔曼的服务型领导促进了平等精神。公司上下一扫职级或薪级区别待遇，高层管理者没有专属停车位，CEO和办公室其他员工都使用同样的桌子和椅子。它的飞机也只有一种舱位，腿部空间最舒展的位置在机舱最后。尼尔曼本人没有专用飞机，要出差的话，他坐跟机组人员一样的折叠位。尼尔曼的领导方式还延伸到他对乘客的态度上，他甚至拒绝称之为“乘客”，尼尔曼称他们为“客户”，暗示公司是在销售人们想要的服务，而非单纯地把人从甲地运到乙地。
尼尔曼的领导方式要求他投入大量的时间跟客户、员工交谈，收集各方反馈和想法，让公司变得更好。2004年《公司》杂志刊登专题报道，将尼尔曼评选为“全美25位最迷人企业家”之一，文章说，采访前两天，“凌晨4点之前，他一直待在从纽约到劳德代尔堡再到圣迭戈的往返航线上。按他估计，两天里他跟大约500名客户交谈过”。
尼尔曼坚持服务型领导原则，为自己赢得了赞誉和尊重，由此也产生了良好的结果。为了表彰他的创新和成就，2005年，尼尔曼荣获了托尼·朱纽斯杰出航空协会(旨在奖励商业航空界的成就)颁发的托尼·朱纽斯奖。
尼尔曼在捷蓝努力所做的一切，反映在他如今为其他人(无论是学生，还是商业领袖)所给出的创业建议当中。“如果你想做一件事，一定要把它做到最好，”他说，“让它变成你力所能及的最佳模式，照顾好你的客户。”
然而，讽刺而又可悲的是，正是捷蓝引以为傲的客户服务，出现了一次巨大的纰漏，带来了难堪的局面，最终让尼尔曼黯然辞别了自己创办的这家公司。
一场难忘的雪暴
悲剧始于2007年2月14日情人节的一场冻雨，机场意外地出现了结冰。因为当天是美国总统日小长假的开始，旅行日程极为繁忙，捷蓝公司决定，允许肯尼迪机场的多架航班驶离闸口。但因为雨水变成了冰，飞机无法起飞，它们也无法回到自己的闸口，因为其他飞机已经把它们在闸口的时间段给占用了。结果，好几个小时里，捷蓝发誓要善加对待的客户们都被困在了停机坪上。
虽然其他航空公司也遭遇了雪暴袭击，但这些运营商提前就取消了不少航班。捷蓝航空却以为天气会好起来，能够继续飞行，无须给客户(或者说，无须给自己的收入)添麻烦。“出乎意料，”《纽约时报》报道，“捷蓝航空的困境拖了一天又一天。上周六晚(2007年2月17日)，该航空公司发出通知，周六和周日取消的航班里有23%到周一仍无法恢复。”
当时，捷蓝航空在客户服务方面已经取得了很高的声誉，而这次事故就变成了一场噩梦。
如今提起那场雪暴，尼尔曼仍为捷蓝航空运作上的僵局感到失望和沮丧，它取消了其后好几天的班次，才让飞机和机乘人员最终到位，恢复了正常的时间表。总之，捷蓝航空彻底晕了头，客户们颠沛流离，耽搁了时间，愤怒中给票务代理打去了如潮水般的电话，中介们疲于应付，而且公司“重启”航班的速度也不够快。
“太可怕了，真是震惊。我觉得我就是个大蠢蛋。”尼尔曼说。他似乎无法理解，他竟然被视若己出、一手缔造的“心肝”企业勒令下台。对尼尔曼来说，捷蓝航空不仅仅是一家公司，它还是一笔情感投资，他投入了整个自己、他所有的能量，还有他所有最佳的构想。
虽然从捷蓝CEO职位上离任对他来说是一场毁灭性的打击，尼尔曼最终还是将这次经历视为了一段可以与他人分享的教训。“每当有人非得炒员工鱿鱼的时候，我总是这么对他们说。我说，如果被炒的那个人大感吃惊，不妨再给他们一次机会。”可惜他自己却没有获得第二次机会。
尼尔曼在捷蓝航空董事会担任了一年的非执行董事长，到2008年5月，他放弃该职位，结束了与公司的关系。他在名为《告别与感谢》的电子邮件里总结了自己的感受。这封信写给“机组成员和朋友们”。在信中，尼尔曼承认“我从来没想过要写这样一封信”。
在向捷蓝致上最后的告别时，尼尔曼还宣布了自己的下一个创业计划：他的第三家航空公司—阿苏尔。他在告别信里指出：“我决定，职业生涯的下一阶段致力于在巴西建设一家世界级的航空公司。巴西的文化、语言和精神早已融入我的血液，我一直想回到自己出生的国家，发挥积极的作用。现在，我有一个独一无二的机会，用跟在捷蓝公司扮演基础要素的相同价值观、社会责任、机组人员文化去巴西建设一家航空公司。”
就这样，尼尔曼带着遗憾结束了一轮冒险，带着希望走进了下一轮冒险。
从巴西起飞
尼尔曼靠着最新的投资活动回到了自己在巴西的根，他不仅认为这是一个为他人服务的地方，也是一次绝佳的商业机会。
和在捷蓝航空公司一样，利润并不是尼尔曼的首要关注点。尼尔曼靠着自己从捷蓝航空公司拉来的七八人团队一起经营阿苏尔。他的焦点仍放在员工身上，这种方法让人们颇感惊喜。“我们用跟捷蓝航空一样的价值观创造了阿苏尔，”尼尔曼说，“巴西的文化并不一定是服务型领导文化。员工大多被看成服务员。”“把员工视为企业最重要的部分，跟其他企业形成了明显的差异。”他接着说。因此，阿苏尔的1 500名员工，“流失率几近于无”。尼尔曼认为，这些感觉受到欣赏的员工，会把善意传递给顾客，而反过来，后者也将得到积极正面的体验。
尽管阿苏尔的运营得益于尼尔曼在捷蓝航空的成功，但前者的组织结构却是他痛苦离开后者所导致的直接结果。“我保留了阿苏尔所有的投票权股份，不是因为我想专断，而是因为这样能免得我再挨一轮黑手，”他说，“如今，没人能解雇我了。”
自从半辈子之前被西南航空公司炒掉，遭遇人生第一场重大事业挫折，尼尔曼已经用自己的方式重新夺回了成功。虽然他仍然为失去捷蓝感觉受了伤害，阿苏尔却帮助他走了出来。尼尔曼的方法可能不适合每一个人，但靠着这套方法，他鼓足动力，迈入充满希望的未来。
下一篇：谷鹰：90后创业打造“洗车神器”