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seline;">三年前，杰森·高德伯格意气风发，在他的带领下，一个默默无闻的团队一鸣惊人成为世界上发展最快的创业公司。三年后人们再次提及高德伯格和他的Fab时，却是唏嘘不已。如同百年前的泰坦尼克号一般，过度的荣誉和盲目的自信，让号称“发展最快”的创业公司一错再错，坠入破产深渊。
seline;">2013年11月11日，星期五，纽约市，著名闪购网站Fab的总部八楼会议室，十二名公司高管被召集到这里，迎接他们的是一次重要的会议。会议发起人，公司首席执行官，杰森·高德伯格(Jason Goldberg)早已等候在会议室，一言不发地坐在正中央，藏不住地疲惫与忧郁暗示着即将到来的噩耗。
seline;">当高管们陆续走入会议室时，每个人手上都领到一份满满五页纸的文件。待所有人坐定后，高德伯格发话了，他沉重地说道，我们的公司，Fab，三个月前还曾估值9亿美元，而如今不得不面临彻底的整改。公司不得不裁掉三分之二的员工。欧洲市场部门也将陆续关闭。虽然公司有3.36亿美元的融资，但其中2亿美元已被付之东流，而我们仍没有找到一个可持续发展的商业模式。
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seline;">杰森·高德伯格，Fab的首席执行官兼合伙创始人
seline;">“我们希望能扭转乾坤，”高德伯格拿出了一份分发到每人手中的五页纸信函，缓缓读道，“我们必须得面对残酷的现实。”
seline;">高德伯格对每一个人郑重其事地说道：“不得不承认，我们现在面临着无比严峻的问题。”
seline;">“在过去两年里，我们浪费了2亿美金。听听这个数字，2亿美金啊!”信中写道，“我们浪费了2亿美金，却仍然没有找到适合我们公司发展的商业模式。看看啊，2亿美金付之东流了，但我们还是不知道我们的客户需求到底是什么!”
seline;">“凭借我们的迅速发展，我们是整个纽约市投资最高的创业公司，同时我们也花掉了将近三分之二的资金……天呐!简直不敢想象!”
seline;">然而，不管高德伯格怎么痛心疾首怎么呼号奔走也无法拯救濒临破产的Fab。
seline;">现实则是，11月底，公司裁掉了一批员工。主要的高管，包括高德伯格的合伙创始人——布拉德福德·谢尔海默(Bradford Shellhammer)——也离开了公司。
seline;">一年之后，有传言说PHC Innovations将以1500万美元的低价收购Fab。
seline;">猎云网编辑君注：上周，以帮助创业公司设计和制造硬件产品为主要业务的PCH International(PCH)宣布，该公司已经收购了闪购网站Fab.com。值得注意的是，此前这家广受投资人青睐的宠儿，曾获得企鹅帝国的投资。
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seline;">图为高德伯格写于2013年10月的五页信函，信中罗列了Fab公司的所有花销。
seline;">人们不禁想问，究竟发生了什么，竟然导致曾经估值十亿美元的企业在三年后轰然破产?!
seline;">作为首席执行官的高德伯格，难道没有事先预感到丝毫的蛛丝马迹吗?为什么投资者还源源不断地给他送去几百几千万美元的投资呢?
seline;">每个人都想知道其中缘由。因此，在过去的几周里，我们采访了十几位对Fab公司业务十分了解的知情人士，同样向他们提出了以上的问题。为了避免不必要的法律后果，接受采访的知情人士不愿透露姓名，但是他们很愿意提供更多的内部消息。
seline;">“我认为Fab公司的每一个人都不曾意识到，这家公司和当年的泰坦尼克号一样，华丽却危险，”某前Fab员工在采访中表示。
seline;">下面，猎云网编辑君将带大家一起回顾一番“世界上发展最迅速的创业公司”是如何一朝成名，又一夜分崩离析。
seline;">神话开启：9个月的时间，从默默无闻到震惊世界
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seline;">2011年初，布拉德福德·谢尔海默和杰森高德伯格关闭了网站Fabulis，全力投入到新闪购网站Fab的建设中。
seline;">我们来看我们的主人公，杰森高德伯格，今年四十又二，在他的人生履历中，创业失败并非第一次。
seline;">毕业于埃默里大学，又顺利完成了斯坦福大学的MBA课程，高德伯格的职业生涯可以说让大多数人都有点羡慕——毕业后他直接在白宫开始了工作。他在白宫为比尔克林顿的参谋长当了六年的特别助理，之后又来到德国电信公司出任市场总监。高德伯格初试创业是在2000年左右，那时他成立一个招聘平台公司Jobster，获得5000万美元的融资后，公司渐渐走向下坡，最终不得不裁掉一半的职员。
seline;">高德伯格的优势在于，多年的从政经历和丰富的市场背景让他在推销自己的愿景和拉拢人心方面游刃有余。他常常以诚信自诩——而事实上为了达到更引人注目的目的，通常他口中的事实并非全部的事实。举个例子，高德伯格会告诉媒体说，在2013年7月份Fab拥有1400万注册用户。但是呢，内部资源显示Fab的注册用户数量从未超过1000万。有人说，高德伯格的1400万来自于“向上凑整”。另一个内部人士则否定了“向上凑整”的说法，至于这400万的差距，则来自与自然损失和公司不定期地清理不活跃账户。
seline;">也有的人用“极端化”来形容高德伯格，因为有时候他的行为颇让人觉得不可思议。有一次，高德伯格很长一段时间都没有出现在办公室，以致于他的办公桌上的文件堆积如山，甚至得重新整理打印。而另外的一些时候，他又几天几夜不睡觉，连续疯狂工作。
seline;">总的来看，他是一个有点神经质的人，有时候甚至缺乏执行力。
seline;">“他非常善于把想法变成实际行动。至少，在我看来，他是最优秀的那一个，”高德伯格的某同事如此评价道，“但是他不适合管理一整个公司。”
seline;">另一位受采访人士则说：“杰森是那种可以说服你买任何东西的人……他首先已经说服自己，他想要做的事情一定会成功……杰森总是有用不完的精力和热情，同时也感染你充满大干一番的激情。你怎么可能会因此讨厌他呢——你会跟他一起头脑发热，做着不切实际的梦然后去放手大干。”
seline;">虽然他不是一个好的经营者，高德伯格已然成立了数家企业。2008年，他推出了Socialmedian，之后被侨兴环球(XING)收购;收购之后，高德伯格依然担任Socialmedian的首席产品经理，也就在那个时候，他攒了不少钱。
seline;">2010年，高德伯格又鼓动他的朋友布拉德福德·谢尔海默、Socialmedian的合伙创始人Nishith Shah和Shah的妻子，Deepa，共同创办了另一家公司——Fabulis，原本只是一个LGBT(猎云网编辑君注：LGBT即同性恋、双性恋以及变性者群体)的社交网站，之后又转型成为了日交易网站。一年下来，Fabulis的注册用户只有15万。于是，他们告诉先前在种子轮融资活动中砸了100多万美元的投资者说，不好意思，我们公司开不下去了。
seline;">“我一直以为，公司发展越快越好，快速迭代能带来更多的生机。但事实证明我错了，你不能盲目地改变你的商业模式。”在2011年的柏林会议上，谈及Fabulis时，高德伯格如此说道。
seline;">接着，高德伯格和他的合伙创始人花了三周的时间研究出了另一个网站，也就是后来的Fab.com，一个为设计者提供销售平台的电子商务网站。该网站主打出售第三方提供的物品，这些物品全都来自世界各地的各个小型设计工作室，并且引入了闪购模式——一种新的网上购物模式，通过Gilt Group和Ruelala等网站的实践，被认为是非常成功的模式。
seline;">闪购就是电子商务公司在某段特定的时间内，通常只有一天，以打折价快速出售只有少量存货的物品。闪购保证了网站在采购货物之前能够获悉库存需求。
seline;">高德伯格和他的项目小组在网站上线前率先争取到了4.5万个注册用户，随即在2011年的6月9号正式推出Fab的网站。高德伯格自己拿出了50万美元做投资，又灵机一动想到了一个十分绝妙的邀请机制：通过邀请好友注册Fab，用户可以解锁新的产品和网站内容。
seline;">在最开始的时候，谢尔海默说Fab就像他的私人商店。他飞往世界各地寻找各种稀奇古怪的玩意儿，然后放到网站上出售。时不时地就有用户买走这些独特的商品。
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seline;">Chandelini，Fab上的售价为1775美金
seline;">谢尔海默独特的设计品味很快吸引了用户的眼球，人们开始争相推荐介绍这个神奇的网站。在短短的时间里，成千上万的用户注册了Fab的邮箱账户，购买那些其他地方都买不到的新奇玩意儿，比如上图中的这件名为“chandelier”的艺术品，售价1775美元，其实就是由马提尼酒杯串到一起，或者是一个镶满了水钻的摩托车头盔。
seline;">“我被他们网站上的商品深深地震撼了，这些商品设计独特，品质一致，实在太棒了，”一位电子商务高管在谈及Fab上市时感概道，“如果我随便拿一件物品，然后问你，‘你觉得这是从哪个网站上买的?Ruelala还是One Kings Lane呢?’你一定答不上来。但是如果是从Fab的网站上购买的的，你肯定一眼就能认出来。”
seline;">网站上线后几周，好莱坞男星艾什顿·库奇和硅谷的投资者们一共向Fab投资了100万美元。之前投资Fabulis的投资者，比如首轮资本公司(First Round Capital)和天使投资人大卫·蒂施(David Tisch)再一次把资金砸进了高德伯格的新公司。
seline;">到六月中旬，公司已有24万注册用户，并保持每天5000个新注册用户的增速。同年八月，Fab的注册用户数量达到50万。在A轮融资活动中，高德伯格从投资者手里拿到了770万美元。
seline;">到2011年10月，Fab的发展势头无人可挡，每天盈利10万美元。公司雇佣了80名员工，注册用户也从50万增加到了75万。Etsy的资深高管Beth Ferriera加入Fab出任首席运营官，David Lapter出任公司的首席财务官。那时候，人们说起Fab公司，都会说它是“世界上发展最快的创业公司”。
seline;">到2011年年底，公司注册用户已有130万，年收益增长率有8000万美元。凭借2亿估值，公司又从硅谷顶尖风投公司安德森·霍洛维兹基金收获新一轮高达4000万美元的融资。杰夫·乔丹(Jeff Jordan)，曾投资过Pinterest，随后加入Fab的董事会。
seline;">公司办公室也搬进了一个两层楼的宽敞空间，位于曼哈顿西村地区。高德伯格也因此在柏林发表了一次振奋人心的演讲——“9个月的时间，从默默无闻到震惊世界”，讲述了他如何将一个失败的创意——Fabulis，转变为另一个巨大的成功。
seline;">然而，这一次的成功，最终也只是昙花一现罢了。
seline;">“其实，公司一直都运行地很好，”某前Fab员工感慨道，“本不至于此。”
seline;">其他人也有同感：“过去人们总能很快地告诉他在我们的网站上买了什么物品。我们有那种吸引力促使人们注册账户然后爱上我们的网站内容……毫无疑问这就是我们的核心业务。但是后来一切都变了，令人惋惜。”
seline;">决策失误的代价：1亿美金
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seline;">曼哈顿总部，杰森高德伯格在他的办公桌旁，2011年。
seline;">如果要用一个词来形容2012年公司状态的话，Fab的前员工会选择“疾风骤雨”这个词。
seline;">在崭新的公司总部办公室，午餐每天都准时供应。销售业绩在不断攀升。员工可以实时地在网站上看到收益的增长。那时候公司很流行一个游戏，跟在迎婴派对上大家打赌准妈妈什么时候产子的游戏类似，员工们经常会互相打赌猜测什么时候公司的业绩会再一次突破新的里程碑，当然猜中的人会得到一份额外的披萨。
seline;">当有新的员工入职时，高德伯格会大声地呼喊告诉整个办公室，“我们有新成员加入了!”，然后大家爆发出热烈的欢呼。一个前员工回忆说，那时候的Fab，感觉就像是Google，工作环境十分相似。那时候的Fab，正值黄金时期，用户增长速度甚至超过了Facebook。
seline;">到2012年6月，Fab的员工数量从80扩张到150，融资1.05亿美元，估值5亿美元。公司计划快速地扩张公司业务，并且预期在年末达到1亿美元的销售业绩，这项计划很快通过了董事会的同意。
seline;">Fab的早期发展引起了全世界的注意，因此在Fab推出后的短短6个月里，4家与Fab类似的公司在德国兴起。而第五家相似的公司，Bamarang，由享有“欧洲互联网山寨之王”美誉的Samwer兄弟投资，深深地困扰了高德伯格和他的董事会。
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seline;">一开始，每个员工都爱死了这家公司。图为几名Fab员工在2012年桑迪飓风时仍在公司坚持工作的情景。
seline;">Marc和Alex Samwer两兄弟是德国的创业家，他们的盈利方式跟国内的某个互联网巨头有异曲同工之妙，他们在海外照搬美国成功的互联网公司的运营模式，其中包括eBay、Zappos，Pinterest还有Airbnb。
seline;">Bamarang丝毫不差地抄袭了Fab。于是，高德伯格和他的董事会决定加快公司发展步伐，迅速扩展欧洲市场，完全无视他们在美国本土还没有站稳脚跟的现状。
seline;">通常情况下，大多数的创业公司会等到公司在一个国家的发展趋于成熟稳定后，才开始考虑进军国际市场。但是，Fab认为，收购另外的几家克隆公司，在欧洲市场上抢占先机，将会是打压Bamarang的最佳策略。
seline;">于是我们看到，在2012年，Fab以全股票交易的方式收购了三家相似的欧洲创业公司，分别在2月份收购Casacanda、6月份收购Llustre、11月份收购True Sparrow Systems。
seline;">公司来源调查显示，进军欧洲市场需要耗费6000万至1亿美元左右的资金。并且，有限的销售量不足以供给大量的员工开销。简化公司业务不是件容易的事情，并且美国总部也没有可以参考的成功手册供欧洲分公司学习。此外，Fab又花了1200万美元签下了一个10年租期的大仓库，不过这个仓库没起到什么实质性作用最后也被迫关闭了。
seline;">“当Fab决定进入欧洲市场时，其实公司在美国仍然处于起步阶段，”Fab的某一前员工说道，“我们有能力处理好自己的本职工作，但这并不意味着一切都进行得十分顺利。我们没有多余的人手可以从美国总部调去欧洲分部，因为我们需要全力以赴维持总部的良好运行。也许，再过两年会更适宜我们投资欧洲市场。”
seline;">再看纽约的Fab总部，公司又做出了另一个对其业务有着重大影响的决策——放弃原有的闪购经营模式转向库存销售。
seline;">匆忙转型，是福还是祸？
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seline;">公司决定从闪购转型为库存销售，这一转型不仅增加了开支也缩减了边际利润。
seline;">Fab的客户经常抱怨的一件事是超级漫长的发货时间。从网站上下单，到客户收到物品，平均需要16.5天。想想这是什么概念。
seline;">但其实这也是情有可原的，Fab的一大亮点在于它的供应商是小型的设计工作室，是这些工作室在网站上出售他们的商品;除了网站上的订单，这些工作室也有自己的其他渠道的订单要处理。自然，发货时间会有所延长。
seline;">到了2012年中旬，Fab对此做出了一些改进，平均发货时间减少到了6.5天以内。最大的原因在于Fab开始保证库存的充足。
seline;">之前提到，Fab在新泽西购买了一个仓库，在2012年的购物季期间仓库开始投入使用。送货时间再一次下降到5.5天。公司的客户服务也相应得到改进，客服回复等待时间从平均48小时降到12小时以内。
seline;">另外，Fab也迅速地增加其网站上的产品数量。公司的日产品数量或者单位库存量从2011年的1000件一下子膨胀到1.1万件，而这当中只间隔了6个月的时间。产品的分类也有所增加，包括曾经没有的食品和宠物用品等分类。
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seline;">2011年，Fab的运营和客服中心
seline;">“我们有32个分类，从珠宝到家具等等，”Fab的前员工回忆道，“我们起先只是出售商品，然后我们有了库存，然后我们不仅出售商品还生产我们自己的商品。一瞬间，我们面临各种各样的挑战，令人应接不暇。”
seline;">这次的扩展并没有给Fab带来任何机遇，反而削弱了公司已有的竞争优势。早期的Fab用户沉醉于在网站上探索发现在其他任何地方都找不到的新奇玩意儿。但是随着公司单位库存的不断增加，产品的新鲜感则不断衰弱：Fab网站上的产品也可以在其他同类的竞争网站上购买，比如亚马逊等等，更糟糕的是，其他网站的发货速度远快于Fab。
seline;">“Fab拥有非常适合市场需求的产品，但是讽刺的是，公司却对此全然不知浑然不晓，”一个前员工叹息道。
seline;">在2012年的购物季期间，管理仓库的员工率先注意到了问题产生的迹象。当年，Fab创造了1.1亿美元的销售业绩，但是大量的库存变化却不大。消费者似乎并不太清楚网站上到底在卖什么。而且边际利润似乎在定价和出售的时候也被无视了。
seline;">尽管问题重重，但是到了2013年，Fab依然毅然决然地决定彻底放弃原有的闪购模式，只在网站上出售库存产品。
seline;">“这简直是把作死发挥到了极致。”某一前员工摊手表示。
seline;">情况急转直下，谁能妙手回春？
seline;">2013年，Fab召开了一次长达5小时的董事会议。参与此次会议的董事会成员有：首轮资本公司的霍华德·摩根(Howard Morgan)，Fab的首席执行官杰森·高德伯格，安德森霍洛维茨基金的杰夫·乔丹，Atomico的杰弗里·普伦蒂斯(Geoffrey Prentice)，腾讯的詹姆斯·米切尔和艾伦·摩根，这些人一致同意Fab需要加快发展步伐。会议通过了一项新的计划，该计划希望通过提高公司的资金消耗率，在当年年底生产出2亿的利润。如果执行该计划，公司将在8月份之前耗光已有的剩余资金，但是既然高德伯格能轻而易举地筹集到3亿多的融资，想来公司会有惊无险地度过难关。
seline;">“我们以为这是一个难得的机会，”其中某个董事会成员回想当时场景时说道，“我们当时就想再赌上一把，也许我们都被过去的成功冲昏了头脑，才会做出如此盲目的决定。”
seline;">Fab给出的承诺非常具有吸引力，而高德伯格则把公司的承诺变得更无懈可击。他说，目前世界上市值超过100亿美元的电商公司只有四家，但是如果你投资了Fab，那么你就可以相信在未来，Fab将是第五个市值超过100亿的电商公司。而且，还是发展最快的第五家超级电商公司。
seline;">为了实现上述的豪言壮语，Fab决定打“情感商务”牌。它的黄金招牌是人们送给爱人的温馨礼物和摆在家中的别致装饰品。
seline;">“所有的投资者只关心一件事：能不能赚钱，”某一个Fab的前员工说，“杰森渴望赚更多的钱，渴望扩大公司规模，做更多的事情，甚至取代亚马逊，而忽视了我们的用户之所以喜欢Fab是因为网站能够为他们提供各种新奇有趣的创新设计产品……他给人的感觉，就好像是，‘他做所有事情的唯一理由是，因为我想把公司变成第二个亚马逊网站。’”
seline;">而另外一个前员工则表示：“很明显，杰森想给自己打上独特的标签，想成为第二个杰夫·贝佐斯(Jeff Bezos)那样的传奇人物……如果我们保持最初的发展路线，Fab将会是一个十分有前景的公司。”
seline;">自新决策实施以来，Fab每月的支出增加到了1400万美元，而它第一季度的销售额只增长到4000万美元。
seline;">入春后，高德伯格企图再一次凭借其三寸不烂之舌说服投资者对Fab融资，但是很快他就发现情况没有想象中的顺利。接着，他也开始意识到Fab正面临着严重的危机，这些危机主要源于2012年的决策失误。并且，通过高强度的Facebook市场营销活动吸引来的用户，也没有表现出强烈的再次购买意愿。
seline;">一直以来，Fab只把重心放在销售总额和用户增长上，却忽视了公司的成本结构正日益陷入泥潭。
seline;">“我们本可以创造两倍甚至三倍以上的业绩，如果我们的团队建设足够合理的话，”某一前员工说道，“但我们却一直在做这山望着那山高的事情，不断招聘员工，从不正视现实。”另一个前公司员工则表示，曾经有人严肃地指出杰森必须尽快减少公司的运营成本，但是他依然一意孤行，他说：“高层团队曾多次提醒我们必须减少至少一半的欧洲业务以降低成本，但是杰森没有听取这些建议，直到公司的融资以不太理想而告终，他仿佛才明白了一些事实。”
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seline;">首席执行官杰森高德伯格写于2013年10月的五页信函
seline;">时间一晃就到了七月份，这一次高德伯格开诚布公，和所有的投资者坦诚地说明了公司和欧洲市场的状况以及计划。这一次，公司以9亿美元的估值，拿到了1.5亿美元融资，但这还远远不够。资金日益紧张，高德伯格甚至已经做好了自己掏钱垫上整个公司8月份工资单的准备——如果这一轮融资失败的话。
seline;">高德伯格在接下来的董事会上表示，他将用这仅有的1.5亿美元拯救Fab，他提出了三项建议：一、逐渐退出欧洲;二、减少公司三分之二的开销;三、重新调整公司业务，以出售高利润为主的产品——比如家具。紧接着，欧洲分部裁掉了150名员工。
seline;">十月份，高德伯格在他的高层管理团队中间召开了一次重要会议，也就是我们在开篇提及的会议，会上每个人都拿到了一份五页信函。在这封信中，高德伯格承认了自己作为公司的首席执行官所犯下的决策失误，并强调了Fab的未来发展新方向。
seline;">不过公司的高管们对此反应似乎并不积极。甚至，其中有些人认为正是高德伯格一手毁掉了曾经前途无限的公司。
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seline;">布拉德福德·谢尔海默和杰森高德伯格，两人合伙创办了Fab。谢尔海默最初没有选择离开，有消息称，他曾试图以重组领导层挽救Fab。
seline;">高德伯格的合伙创始人，布拉德福德·谢尔海默，有一次邀请了不少公司高管到他家中做客。对此，有消息报道称，这一次看似普通的聚会实为“政变会议”，谢尔海默打算“弹劾”高德伯格，把他从公司开除。他建议联名给董事会写一封弹劾高德伯格的信或者发表一次公开演讲，细数高德伯格在Fab所犯下的一切错误。
seline;">Fab的首席运营官，Beth Ferriera，代表高层管理团队建议，在此弹劾高德伯格期间，可以逐渐接管整个公司。这样Fab就可以停止模仿亚马逊模式，慢慢恢复到原来与第三方设计商合作的闪购模式。
seline;">但是有关谢尔海默设宴款待部分高管的消息，不知如何传到了高德伯格的耳中，不久之后，谢尔海默便离开了Fab。高德伯格先发制人，扔给昔时的合伙人一叠文件，上面罗列了谢尔海默任职期间做出的所有错误决策，其中包括谢尔海默采购的价值1500万美元的商品库存，这些商品在仓库积压已久，始终卖不出去。
seline;">事后，谢尔海默并没有否认“政变”一说，但是他也表示邀请公司高管到家中做客是常有的事情。而且，他也不是被高德伯格开除，是他自己提出的离职。离开Fab之后，谢尔海默成立了一家新的公司——Bezar，几乎和最初的Fab一模一样。
seline;">到12月份，原本700人的公司只剩下了150人。大规模裁员期间，为了防止员工情绪失控，位于纽约市的办公室门前甚至请来了安保人员维护秩序。
seline;">最后的遮羞布：Hem
seline;">2014年中旬，曾经如神话一般的Fab如今只剩下了一副空架子。但是，高德伯格仍为了挽回自己以及他的董事会的颜面，做了最后的挣扎。
seline;">看着银行账户里仅有的8000万美金，高德伯格提议收购一家欧洲的自有品牌家具制造商——One Nordic。同时，卖掉Fab，投资成立另一个新的电子商务公司Hem。Hem主要出售原创、高利润的家居装饰品。
seline;">在2012年度的Fab销售统计中，家具的销售比例占了15%以上。如果再加上灯具和其他家居装饰品话，销售量占了总销售业绩的40%以上。显然，高德伯格是看到了这些数据才决定放弃Fab，创办Hem，寄希望于家居装饰品销售。
seline;">“可能，外界会认为我们正在苦苦挣扎寻求出路。那你们就错了，我对我们未来的发展十分有把握，”2014年6月份，高德伯格在写给部分与Fab合作的设计商的电子邮件中信心满满地写道。“我的计划——早在去年11月份就已经开始酝酿——凭借我们最初带给市场和制造商的设计理念，来创造一个永不过时的设计品牌。”
seline;">高德伯格继续解释道，月底之前，他会把Fab拆分成两家公司：原先的Fab会继续在网站上出售“礼品类”商品，而新的品牌Hem将出售专为该网站设计的家居用品。又一次，高德伯格夸下海口，许诺设计商们如果加入Hem，用不了多久他们就可以得到高额回报。
seline;">2014年秋，高德伯格开始寻找愿意收购Fab的公司，这样他就可以全身心地投入到新公司Hem的管理建设中去。有消息称Zulily和Groupon都曾对Fab表现出了收购兴趣。到了2014年12月份，Fab正式将公司法人实体改为Hem，同月月底，PCH Innovations表示愿意收购Fab。
seline;">从辉煌到破产，首席执行官的反思
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seline;">图为2011年12月，杰森·高德伯格在德国柏林的创业平台HackFWD会议上为Fabulis的失败致歉。他认为勇于承担后果并且公开道歉是有必要的。
seline;">Fab的失败真的非常令人痛心，前员工在受采访时说到，Fab一开始的运行模式被证明是成功的，即使后来出现了偏差，我们仍有机会挽救。但是，高德伯格非但没有及时解决公司正面临的问题，却一味地盲目转型，终致无可挽回的境地。
seline;">“你可以改变公司的业务经营模式，一次或者两次，但仅仅限于当前的经营状况已经陷入最糟糕的地步，”某个前员工说道，“但是Fab本不至于此。”
seline;">高德伯格是第一个公开承认自己在Fab的发展决策中屡犯错误的人。
seline;">他在2013年10月份的五页信函中，列出了一系列错误决策：
seline;">我带领大家盲目地追求发展速度。
seline;">我让大家丢弃了核心业务。
seline;">我没有带领大家坚持深入挖掘我们的目标客户。
seline;">我忽略了公司成本和业务指标，更没有把这些作为企业文化深入到每一个员工心中。
seline;">我没有完善我们的零售销售或者市场推广标准。
seline;">我在市场上花了太多的时间和精力，却没有找到准确的消费者定位。
seline;">我没能及时停止对欧洲市场的过度投资，甚至还坚持不断扩张全球市场团队。
seline;">我没有建立一套从供应链到销售到派送的完整体系。我把工作和责任推到了仓库管理人员身上，造成了新的危机。
seline;">我没有意识到调整错误的紧迫性。
seline;">等等……
seline;">现在，他又有了一个全新的打算，并且看上去前景广阔。高德伯格说，Hem的发展十分顺利，他坚信用不了几年，他会重拾自己和投资者的信心。
seline;">在对公司内部的一份手写陈述中，高德伯格这样说道：
seline;">作为一名创始人和首席执行官，我应当并且有义务对公司所有好的发展和坏的状况负责。我们有过辉煌的成就，也犯过愚蠢的错误。我们的品牌——Fab正建立起良好的口碑;稳定地朝着更好的方向发展。我们最新创办的Hem是一个完全自主的设计品牌，它的发展也令人欣喜。Hem的产品独特富有创意，深受消费者青睐。我们的平均订单单价在1000美元以上，在开业的100天内，我们已经售出了上千套商品，我们的顾客也遍布世界各地。
seline;">和过去陷入低谷的那几年相比，今天的我们对未来更有信心。我们必将创造一个更有意义更有价值的企业，回馈一直支持我们的投资者。各位股东们，我向你们保证，我们的公司一定不会辜负所有人的期待，一定会成为所有人的骄傲。我们的一切努力，都在朝着这个方向前进。
seline;">时间会证明我的信心。
seline;">慷慨激昂地独白背后，我们需知道高德伯格是一个天生的乐天派。而且Fab的破产阴影还未散去，我们仍清楚地记得这些骇人的数据：
seline;">裁员：500;
seline;">亏损：8.5亿美元;
seline;">资金浪费：2.5亿美元。
seline;">对于多数人来说，Fab的一路辉煌和失败令人唏嘘。而对有的人来说，这更多的是一场苦乐参半、意义深远的教训。
seline;">“我把这段经历看作是人生中最重要的一段经历，它教会了我很多道理，”某一前员工在被裁员后回忆道，“公司破产是唯一的遗憾。”